Scrum of Scrums

Was ist Scrum of Scrums?

Scrum of Scrums ist ein leichtgewichtiger Koordinationsmechanismus für mehrere Scrum Teams. Die Teams arbeiten grundsätzlich eigenständig, benötigen aber einen zusätzlichen Austausch für Abhängigkeiten, gemeinsame Hindernisse oder Integrationsfragen.

Wichtig ist die Abgrenzung: Scrum of Scrums ist kein Bestandteil des aktuellen Scrum Guide. Wer Scrum nach dem offiziellen Guide einsetzt, ist nicht verpflichtet, bei mehreren Teams automatisch ein Scrum of Scrums einzuführen.

Fachliche Herkunft

Die Agile Alliance datiert die frühe Beschreibung des Ansatzes auf 2001 und verweist auf Jeff Sutherlands Artikel „Agile Can Scale: Inventing and Reinventing SCRUM in Five Companies“. Sutherland fasste darin Erfahrungen mit der Skalierung von Scrum in mehreren Unternehmen zusammen.

Damit ist Scrum of Scrums historisch älter als heutige umfassende Frameworks wie SAFe. Es entstand als pragmatischer Koordinationsansatz, nicht als vollständige Organisationsarchitektur.

Wie läuft ein Scrum of Scrums ab?

Mehrere Teams entsenden geeignete Vertreter in eine gemeinsame Abstimmung. Entscheidend ist weniger der Titel der Person als ihre Fähigkeit, relevante Abhängigkeiten zu verstehen und in das eigene Team zurückzutragen.

Typische Themen sind:

• Welche teamübergreifenden Abhängigkeiten blockieren Fortschritt?
• Welche Integrationsprobleme sind entstanden?
• Welche Änderungen eines Teams beeinflussen andere Teams?
• Welche Risiken müssen gemeinsam gelöst werden?

Das Format sollte nicht zu einem Statusmeeting für Management werden. Sein Nutzen liegt in echter Koordination zwischen Teams.

Scrum of Scrums ist nicht das Daily Scrum auf höherer Ebene

Die Analogie ist naheliegend, aber gefährlich. Das Daily Scrum ist im Scrum Guide ein Event der Developers zur Inspektion des Fortschritts zum Sprint Goal. Scrum of Scrums besitzt keine solche normative Definition.

Organisationen müssen Frequenz, Teilnehmerkreis und Fragestellungen deshalb passend zu ihren Abhängigkeiten gestalten.

Wo liegen die Grenzen?

Bei wenigen Teams mit klaren Abhängigkeiten kann Scrum of Scrums ausreichend sein. Mit wachsender Organisation treten jedoch zusätzliche Fragen auf:

• gemeinsame Produkt- und Portfoliopriorisierung,
• Architekturentscheidungen,
• Budgetierung,
• mehrstufige Abhängigkeiten,
• Governance und Compliance,
• Abstimmung über mehrere Produkte.

Ein einzelnes Koordinationstreffen löst diese strukturellen Themen nicht.

Scrum of Scrums vs. SAFe

Scrum of Scrums ist leichtgewichtiger und fokussiert auf Koordination mehrerer Teams. SAFe definiert deutlich mehr Rollen, Ebenen und Mechanismen bis hin zum Portfolio Management.

Welcher Ansatz besser passt, hängt von der tatsächlichen Organisationskomplexität ab. Forschung zu Large-Scale Agile zeigt, dass es keine einfache One-size-fits-all-Lösung gibt.

Was sagt die Forschung zu großer agiler Skalierung?

Systematische Reviews zu Large-Scale Agile beschreiben zahlreiche Herausforderungen wie organisatorische Kultur, Koordination, Abhängigkeiten und Widerstände. Eine groß angelegte empirische Vergleichsstudie von Verwijs und Russo fand zudem keine praktisch bedeutsamen Unterschiede in der Teameffektivität allein aufgrund des gewählten Skalierungsansatzes.

Das unterstützt eine pragmatische Sicht: Nicht das Label „Scrum of Scrums“, „SAFe“ oder „LeSS“ entscheidet allein, sondern ob die konkreten Koordinationsprobleme tatsächlich gelöst werden.

Koordination sollte an Abhängigkeiten gekoppelt sein

Nicht jedes Team muss an jedem Scrum of Scrums teilnehmen. Wenn Teams fachlich unabhängig arbeiten, erzeugt zentrale Synchronisation lediglich Meetingkosten. Sinnvoller ist, Koordinationsstrukturen an reale Produkt- und Integrationsabhängigkeiten zu koppeln.

Mit zunehmender Teamzahl können verschachtelte Scrum-of-Scrums-Strukturen entstehen. Spätestens dann sollte geprüft werden, ob die Organisations- oder Systemarchitektur selbst unnötig viele Abhängigkeiten erzeugt.

Fazit

Scrum of Scrums ist ein historisch wichtiger und pragmatischer Ansatz für teamübergreifende Scrum-Koordination. Für wenige miteinander abhängige Teams kann das ausreichend sein. Bei großer organisatorischer Komplexität sollte jedoch geprüft werden, welche zusätzlichen Strukturen tatsächlich erforderlich sind, statt das Format beliebig zu vervielfachen.